Спецпроекты

ПО Цифровизация Импортонезависимость

Александр Егоров, «Рексофт»: Настало время заниматься цифровой трансформацией, а не декларировать стремление к ней

В октябре 2022 г. Bruegel — аналитический центр при Йельском университете — опубликовал исследование о влиянии санкций на российскую экономику. Ученые, в частности, оценивали долю ушедшего из России зарубежного бизнеса в разбивке по отраслям. Лидером списка оказались информационные технологии: с 24 февраля отечественный рынок ИТ покинули почти 80% иностранных компаний. О вызовах и возможностях, которые этот исход обеспечил российскому ИТ-бизнесу, CNews поговорил с генеральным директором компании «Рексофт», членом правления ассоциации «Руссофт» Александром Егоровым. 

CNews: В 2022 году ландшафт российского ИТ-рынка претерпел значительные изменения. После 24 февраля ушли многие зарубежные вендоры и консалтинговые компании, специализирующиеся на цифровой трансформации. Их российские офисы вышли в открытое плавание или были поглощены. Александр, расскажите, как эти тенденции выглядят изнутри, и какие из случившихся изменений вы считаете наиболее важными?

Александр Егоров: Долгое время повестка цифровой трансформации в России в значительной степени совпадала с общемировой. Обсуждались проекты, связанные с машинным обучением, анализом больших данных и другими направлениями, способными кардинально влиять на бизнес. Все это в разной степени фантазийности российские предприятия пробовали и внедряли.

CNews: «В разной степени фантазийности»?

Александр Егоров: Да. Было довольно много прожектерства в стиле карго-культа: «А давайте тоже так попробуем сделать». При этом проекты с существенным бизнес-результатом встречались редко: крупный бизнес жил своей жизнью, откладывал большие трансформации в долгий ящик, пользовался преимущественно проверенными западными, а также хорошо зарекомендовавшими себя российскими решениями и не суетился. После 24 февраля все эти фантазийные проекты просто слетели: в бюджеты 2023 года прожектерские вещи просто не попали. Отчасти потому, что ряд крупных отраслевых игроков сократил бюджеты на цифровизацию примерно вдвое: в отдельных случаях секвестр достигает нескольких миллиардов рублей. Отчасти потому, что все согласились с несвоевременностью этих проектов. Вместо этого встал вопрос: как в сложившейся ситуации сохранить непрерывность бизнеса? Раньше этот вопрос обсуждали больше в теории, а тут пришло время практических шагов. Примерно полгода бизнес мигрировал от стадии отрицания через депрессию к принятию реальности — и сейчас переходит к конкретным действиям.

Александр Егоров, «Рексофт»: Примерно полгода бизнес мигрировал от стадии отрицания через депрессию к принятию реальности — и сейчас переходит к конкретным действиям

Отдельный новый тренд — это осмысление того, как заменить западные решения. Процесс далек от того хайпа, который по этому поводу раскручивается в СМИ: в моменте никто ничего «импортозамещать» не бросился. И пока мне неизвестны случаи отключения существующих, внедренных решений, если не считать тех дерзких людей, которые использовали западные облачные инструменты. При этом 152-ФЗ («О персональных данных» — прим.ред.) никто не отменял, и обязательный перенос клиентских данных на территорию РФ давно там был прописан. Сложно упрекнуть регулятора в отсутствии предупреждений, что не надо хранить данные вне РФ. Но мы же все свободные люди в свободной стране! Кто хотел — пользовался иностранными облачными ресурсами. Они исчезли вместе с данными — окей, сами виноваты.

Все остальные западные решения пока работают. И стратегии, которые сейчас выстраивают российские компании, отталкиваются от вопроса: «А как мы будем развиваться дальше в условиях, когда текущие инструменты перестанут обновляться?». В основном бизнес смотрит на перспективу замены решений в более или менее естественном жизненном цикле: если что-то качественно внедрено, то оно еще работает и будет работать, но через несколько лет его надо будет менять на что-то новое (у компаний больше нет возможности совершенствовать текущие западные системы в соответствии с новыми потребностями бизнеса). И в нынешней ситуации подразумевается, что это «что-то» не будет западным. В целом, это привело к «усыханию» рынка в моменте: инвестиционные решения затормозились, но через какое-то время, конечно, компании начнут заказывать новые ИТ-проекты, и денежные потоки поменяют адресатов с именитых, крупных зарубежных компаний на менее «традиционных», российских.

CNews: Говоря о сохранении непрерывности бизнеса и связанных с этим трудностях, вы имели в виду цифровизацию как внедрение отдельных элементов цифрового мира или полноценную цифровую трансформацию?

Александр Егоров: Полноценную цифровизацию, конечно. Важно отличать тактические задачи цифровизации от более глубинных процессов, когда бизнес отталкивается от существующих инструментов цифрового мира, чтобы поменять, например, свою операционную модель: начать по-другому продавать, открыть новое бизнес-направление и т.д.

Вот это — действительно трансформация. Если рассматривать 2021 — начало 2022 года, то в стране шло достаточно большое количество таких проектов. Ровно под этот тренд, например, «Рексофт» выходил из экосистемы ВТБ (в 2018 году группа ВТБ приобрела 40% в системном интеграторе «Техносерв», которому на тот момент принадлежали 82,4% «Рексофт» — прим.ред.), чтобы выйти из кэптивной структуры на открытый рынок. Было понимание, что тренд будет развиваться дальше. Сейчас многие проекты цифровой трансформации приостановлены, потому что стали непонятны стратегические перспективы тех или иных инициатив. Создавали люди какой-нибудь медицинский стартап, например, а теперь сидят и думают: «Стране вообще это потребуется или нет? Может, Минздрав срежет финансирование — и вообще ничего не будет». Повисла некая пауза. Но я думаю, что в целом отраслевые тренды никуда не денутся, и в 2023 году все пойдет живее.

CNews: Вы уже упомянули медицину. Как вы считаете, какие области деятельности и отрасли российской экономики в ближайшие годы будут не декларативно, а реально развиваться в направлении цифровизации и цифровой трансформации?

Александр Егоров: Сравнительных данных у меня нет. Но понятно, что чем более зарегулирована отрасль, тем сложнее в ней проводить изменения. В медицине, кстати, многое сделано после 2013 года, когда началось внедрение ЕГИСЗ — Единой государственной информационный системы здравоохранения. Участники проекта провели огромную работу, прошлись первый раз по совершенно непаханому полю. В конце 2021 года активно начались работы по ЕГИСЗ 2.0: второе поколение цифровых систем в области здравоохранения очень круто запроектировано. Не думаю, что в какой-то другой стране есть что-то подобное тому, что планируется предоставить пациентам и медучреждениям в ЕГИСЗ 2.0.

Я не знаю, как будут выглядеть бюджеты 2023 года с учетом всех происходящих событий, но то, что в ключевых отраслях многое будет делаться — это точно. Например, все, что связано с ритейлом и обслуживанием населения, с точки зрения цифровизации у нас в очень продвинутом состоянии. Те же «Госуслуги»: мало где в мире на федеральном уровне работает система со 100 миллионами активных пользователей. При всем уважении, это никак нельзя сравнивать с успехами, скажем, скандинавских или прибалтийских стран, где 2-5 миллионов населения и, в общем, довольно унифицированные регламенты по всей стране. Чтобы внедрить федеральную систему в России, нужно в восьми десятках субъектов адаптировать регламенты к особенностям региона. Это сложная история, которая представляет собой не только технический, но и бизнес-административный вызов.

«Госуслуги» первыми доказали, что можно сократить бюджет на поддержание эффективной современной коммуникации с населением большой численности, предложив людям «сквозные услуги» и удобный интерфейс. Поэтому аналогичные проекты, скорее всего, будет продолжены.

Если обратиться к В2В, то тут ситуация сложнее. Очевидно, что деньги будут в нефтегазе и других добывающих отраслях. В промышленности наметится серьезный передел: перед рядом предприятий последние полгода поставили много вопросов, и поиск ответов на них приведет к серьезным подвижкам в целых секторах. Агрокомплекс — еще одна важная отрасль, лидер на глобальном рынке, и в ней точно будет много чего происходить.

CNews: С какими большими проблемами и типовыми вызовами компании сталкиваются в процессе цифровой трансформации сейчас?

Александр Егоров: Сейчас будут определенные проблемы, связанные с недоступностью привычных технологий. Например, люди работали на программном обеспечении известного западного производителя — и все, его нет. Зачастую — и аналогов нет на рынке, и нельзя решить вопрос ни «серым» импортом, ни параллельным, ни перпендикулярным. Был единый источник проверенного решения — и никто не парился. Такого рода проблемы, конечно, решатся — приоритезацией усилий, дополнительными инвестициями, поддержкой местных производителей, открытой коммуникацией с рынком: «Коллеги, нам срочно требуется это и это. Давайте, делайте и приносите — мы у вас купим». В этом направлении многое делается. Усилия Председателя Правительства, профильных министерств, прежде всего, Минцифры, связанные с индустриальными центрами компетенций и центрами компетенции по разработке ПО (ИЦК/ЦКР), обязательно принесут эффект. Предприятиям просто важно четче говорить рынку, что им конкретно нужно, и включаться в диалог.

CNews: Выросла важность диалога…

Александр Егоров: Да, цена качественного информационного обмена кратно выросла. Но, кроме желания разговаривать, есть и вторая крупная типичная проблема. Она существовала и до 24 февраля, но после — стала особенно очевидной. Я говорю об отсутствии способности и желания компаний глубоко меняться. Изменение операционных моделей, внедрение современных элементов управления, покупка оптимизирующих решений — в такие проекты идут неохотно.

CNews: Типа: «И так все работает. Чего стараться?»

Александр Егоров: Да. «Все же нормально!» Обычно в больших компаниях есть подразделения, ответственные за цифровизацию и инновации, но они работают не инвазивно, не настойчиво. В результате — парадокс! В госкомпаниях, где сигналы о необходимости модернизации спускались сверху интенсивно, ситуация зачастую лучше, чем в частном секторе. 24 февраля мы встретили, плотно работая именно над цифровизацией многих компаний с госучастием. Другое дело, что и там правильные шаги делаются тяжело и местами заканчиваются имитацией проектов во имя хороших отчетов. Но даже компаниям, которые не слишком хотели меняться, сейчас деваться некуда. Перед ними стоят экзистенциальные вызовы — и нужно быстро осознать важность дискуссии между крупным бизнесом и местным ИТ-сообществом, обратить внимание на российские ассоциации производителей, которым раньше предпочитали SAP и других международных гигантов. Крупный бизнес привык покупать комплексные решения западных вендоров под ключ. Он не хочет возиться с многообразием решений разных производителей, каждый из которых делает свой, небольшой кусочек необходимого «большого» решения. Сегодня ИТ-поставщику важно понимать индустриальные бизнес-процессы «от и до», уметь сводить это многообразие в единое решение, заниматься эффективной интеграцией не только своих, но и партнерских решений.

CNews: Хорошая ниша для российских компаний, способных быть цифровым консультантом по принципу «единого окна»…

Александр Егоров: Совершенно точно. Должен появиться кто-то, кто скажет: «Окей. Твой любимый имярек ушел. У тебя остались разрозненные решения. Давай мы от твоих задач и бизнес-процессов все сведем и выдадим работающий результат». Сейчас эта тема хорошо заходит, она актуальна, бизнес слышит такие предложения. Поэтому и важен серьезный диалог между ключевыми заказчиками и ИТ-компаниями по выстраиванию эффективной модели взаимодействия.

CNews: Раз уж мы затронули тему диалога бизнеса и ИТ, давайте поговорим и про более тесные формы их взаимодействия. В апреле «Рексофт» и «Интеррос» заявили о партнерстве, на рынке есть и другие примеры альянсов: IT_ONE сотрудничает с «Газпромбанком», «Цифра» — с «Газпромнефтью» и так далее. Для чего сторонам нужны такие партнерства и можно ли назвать их тенденцией?

Александр Егоров: Важность ИТ-процессов в деятельности любого предприятия в последние годы, безусловно, возрастала. Это привело к тому, что, по крайней мере, в бытовой, бэкофисной части компании стали цифровыми. Они безбумажные, работают 24/7, используют системы электронного обмена документами — вплоть до электронной подписи и т.п. Проникая внутрь, цифровые инструменты влияют на операционные модели, — то есть на то, как компания зарабатывает деньги.

Необходимость сделать так, чтобы это хозяйство работало эффективно, часто приводит к выделению самостоятельных ИТ-структур внутри холдинга. Это массовый процесс, он шел последние 5-7 лет, иногда с «заливкой» внутрь экспертизы с рынка, чтобы не выдумывать, а просто собрать подразделение на базе готовой компании. Такой тренд понятен, потому что ИТ и обслуживание ИТ-процессов становятся частью core-бизнеса, а core-бизнес не отдается на аутсорсинг.

В определенный момент этот тренд, имеющий очевидную экономическую природу, достигает экстремума: крупный бизнес пытается затянуть к себе вообще все. Строятся полностью кэптивные структуры, со своими бизнес-инкубаторами, продуктовыми компаниями и так далее. Фаза кэптивности длится несколько отчетных периодов: примерно через два-три года после такого обособления ИТ-структуры акционеры начинают интересоваться его эффективностью — и с досадой обнаруживают, что их структуры по бенчмаркам существенно проигрывают рыночным.

CNews: Как любое тепличное растение слабее растения в поле.

Александр Егоров: Естественно. Руководителям ИТ-дочек предлагают поднажать. Еще один или два бизнес-цикла пройдут в попытках дать стране угля… Но результат, как правило, не удовлетворяет собственника. Поэтому там, где акционеры интересуются эффективностью, эти структуры начинают меняться.

CNews: Каков следующий шаг в этих трансформациях?

Александр Егоров: Появление совместных предприятий. Внутрь запускают кого-то, кто, предположительно, лучше справится, чем внутренний менеджмент. Примеры, которые вы назвали, иллюстрируют именно такие управленческие и, как мне кажется, немного интуитивно принимаемые решения. Позже в этих предприятиях произойдет следующее: получив необходимый для себя эффект, разработав нужные решения, отладив процессы, компании придут к пониманию, что им не нужно иметь эти структуры внутри, а выгоднее вывести ИТ наружу. И они начнут определенные вещи отделять, дивестировать, продавать доли тем партнерам, которые смогут обеспечить эффективное управление. Это просто жизненный цикл рынка: сейчас мы находимся в фазе поздней кэптивизации. Все всего понапокупали. Возможно, кризис спровоцирует смотреть на эффективность покупок более пристально.

CNews: Получается, что партнерства — более эффективная модель. А условная «Цифра» может масштабировать свой успешный опыт партнерства и строить аналогичные модели с компаниями в других отраслях?

Александр Егоров: Если они убедятся, что тот выбранный формат партнерства эффективен, его, естественно, немедленно начнут мультиплицировать.

CNews: Какие успешные кейсы цифровой трансформации вы бы отметили в России? Про «Госуслуги» вы уже говорили, но, возможно, есть примеры вне госсектора?

Александр Егоров: Есть, например, группа компаний «Окей». Это федеральный ритейлер с питерскими корнями. Мы им в 2014 году начали строить платформу электронной коммерции. И все эти 9 лет выступаем технологическим консультантом. Это не только и не столько программирование платформы и ее поддержка, сколько совместная с заказчиком организация процессов, маркетинг, широкая работа в формировании блока электронной коммерции. И это действительно кейс цифровой трансформации. Потому что мы не строили систему заново, а подключались к уже существующим, традиционным внутренним системам. Причем так, чтобы ничего не сломать: ведь пока мы ковыряемся в ИТ-системах, работают гипермаркеты, кассовые аппараты, склады и так далее. И ничего не должно сломаться. Просто должна появиться возможность еще и заказать продукты через интернет. И это задача совершенно нетривиальная.

Я знаю, что Mail.ru Group много чего делает по девелопменту. Вместе с партнером — MR Group — они покупают решения и собирают их в единый блок, пытаясь применить в девелоперском бизнесе облачные сервисные технологии. В транспортно-логистической области есть Ozon, Wildberries, Alibaba

CNews: Который тоже уходит с российского рынка.

Александр Егоров: Да, но тем не менее. В общем, эти большие компании строят логистические центры, хабы и так далее, прикладывая огромное количество ИТ-усилий, чтобы увеличить свою эффективность. Упомяну и хороший банковский пример: создание «Промсвязьбанком» факторинговой платформы. У них было сильное подразделение с хорошей командой — и банк задумал выкатить свою экспертизу на весь рынок в виде отдельной мультибанковской платформы. В 2016 году они начали рассматривать с нами концепт — а сегодня через их платформу проходит достаточно большое количество факторинговых операций. И там действительно взаимодействуют разные участники рынка. То есть, банк из своей частной экспертизы сделал глобальную рыночную площадку. Вот классический пример смены операционной модели, то есть реальной цифровой трансформации. Надеюсь, что в ближайшие годы количество таких кейсов значимо возрастет.

CNews: Что для нужно для роста их числа?

Александр Егоров: Мне кажется, сейчас акционерам и лицам, принимающим решения, важно поймать тонкий баланс между истерикой (был такой момент в мае-июне) и новой формой конструктивного подхода. Нужно от концепта «казаться» уходить в сторону «быть» — и делать это быстро. Нынешние времена — огромное окно возможностей. И все, кто им не воспользуется, будут через некоторое время иметь бледный вид и вынужденно «подсядут» на чужие платформы. Им будет особенно обидно, потому что эти решения сделают не мировые гранды, а местные конкуренты, которые просто чуть раньше подсуетились, взяли грант, подняли раунд у местного фонда. И вот они уже впереди, а ты все еще сидишь и пишешь бюджеты руководителю. Настало время переходить от теории к практике. Короче, пробовать надо. Токен: Pb3XmBtzsvz8RXS2psDhMUdKHErgiRXiaUrusnx

Короткая ссылка